Em uma comunidade profissional no LinkedIn, um colega compartilhou o post de outro consultor que perguntava: “Você é um capital a ser aplicado ou um custo a ser minimizado?“. Imediatamente, vieram-me à mente as pérolas cotidianas que já não nos causam estranheza nem indignação:

• gestão de pessoas
• administração de recursos humanos
• “as pessoas são nosso maior ativo”

E, agora, isto: “capital a ser investido” e “custo a ser minimizado”. São só algumas das impropriedades de nossa mal refletida linguagem profissional.

Sobre o assunto, Henry Mintzberg, em seu livro Managing, de 2009 (disponibilizado em português pela Bookman em 2010), diz o seguinte:

“Observe que tratar algo como um “recurso” é considerá-lo como uma informação - em geral numérica - para propósitos de controle. Assim, “alocar recursos” é uma função do plano de informação da gestão, no papel de controle. Aliás, tratar os funcionários como “recursos humanos” significa tratá-los como informações, não como pessoas: as pessoas são reduzidas a uma pequena dimensão de seus eus.“ (página 72; em negrito na versão em português).

Faço questão de utilizar a expressão “gestão das relações de trabalho” (Mintzberg fala de “gestão interpessoal no plano das pessoas” - trigonométrico demais para mim!). E faço questão, igualmente, de não utilizar, exceto para combatê-las, as expressões listadas acima. Questão de atitude em relação à dignidade humana.

Sirvo pessoas, trabalho com e para pessoas, compro serviços de pessoas, dispenso o serviço de pessoas. Qualquer que seja o tipo de contrato que nos coloca em relação - contratos regidos pela CLT, contratos regidos pelo Código Civil, contratos de curto ou de longo prazo (ou por prazo indeterminado), contratos expressos ou tácitos, contratos que envolvam subordinação ou contratos absolutamente paritários, não me tornam dono delas, não as colocam em meu Balanço Patrimonial, não as qualificam como parte de meu Ativo. E não me permito ser contado no patrimônio de ninguém, também. Isso seria ultrajante.

Pessoas não são coisas, não se resumem a informação. São she ou he, nunca it (ou bit). Romântico? Não, prático. Se dermos nome errado à realidade que percebemos, nossas percepções tornam-se falsas e nos tornamos incompetentes para administrar a realidade. E se nos tornamos incompetentes, não geramos valor para nosso cliente, seja quem for. Destruímos riqueza em vez de gerá-la. Para que clientes seremos úteis, se nem ao menos podemos dar o nome adequado às pessoas e distingui-las dos objetos à volta?

Próximo passo: reduza seus clientes a uma carteira e seus correspondentes a um mailing. Anuncie a venda de sua carteira (”por motivo de mudança”) por meio de spam enviado a seu mailing. Destino: o inferno mercadológico, onde você será apenas mais um item do inventário de estoque do diabo.

Para saber o que é mídia, você tem duas alternativas rápidas:

• consultar o dicionário
• consultar um amigo marqueteiro

Porém, se você quiser saber a senha para acessar qualquer coisa, as alternativas acima não o ajudariam. Você tem de perguntar ao “dono da coisa”, seja um website, uma conta de e-mail, uma conta bancária, uma porta de condomínio, um notebook, etc.. Certo?

Bem, antes que você comece a se perguntar onde eu quero chegar com essa conversa sem graça, vou contar-lhe o que descobri há algum tempo: senhas podem ser mídia.

O bistrô Berinjela Gourmet Sandwich, que eu frequento para trabalhar e fazer reuniões, oferece, como muitas outras casas do gênero, acesso à internet sem fio. Claro, a rede não é aberta, então você deve solicitar ao pessoal de atendimento a senha da rede wireless e digitá-la no campo adequado. Até aí, comportamento padrão.

Mas eles inovaram. Em vez de fornecer uma senha do tipo XYz4356 ou cliente$berinjela$, um modelo que todo mundo usa, eles criaram mensagens publicitárias curtas (tweets), alteradas com alguma frequência, para servirem de senha. Daí, quando você abre o notebook e pergunta ao garçom que senha é possível usar para acessar a rede enquanto toma seu café, a resposta vem mais ou menos assim:

• experimentesanduicheseattle
• bebairishcoffeeberinjela
• provenectardeuvaverde
• façaseuhappyhouraqui

Conclusão: tudo pode ser mídia, se você está preocupado em oferecer valor a seu cliente, com respeito, e é um pouco criativo (não precisa ser premiado em Cannes para sair-se com soluções assim, não é?).

Abaixo o spam! Viva a senha tweet!

Agora, imagine: se eles fazem isso com senhas de internet, o que eles não fazem com os sanduíches? Vá ver: eu recomendo!

A primeira definição no planejamento estratégico que considerarei é a visão de futuro, porque dela dependem as demais, como veremos.

Na definição de empresa que utilizo (uma organização de pessoas com uma visão compartilhada de contribuição social definida em termos de desempenho econômico), a parte em negrito é definidora de todo tipo de organizações sociais.

Ou seja, o que distingue uma organização de pessoas de um ajuntamento de pessoas é uma visão compartilhada de contribuição social. Igreja, Forças Armadas, Parlamento, ONG, Empresa: o cerne distintivo dessas instituições é, sempre, uma visão compartilhada, entre as pessoas que as constituem, de uma dada contribuição social.

O que vem a ser, então, uma visão?

Em primeiro lugar, devemos considerar o significado básico da palavra:

Percepção de formas, cores e relações espaciais através do sistema de captação e elaboração de imagens, formado pelos olhos e pelo cérebro.
(Aulete Digital, Visão, 1)

Estamos falando de visão como o resultado da aplicação de um sentido: o sentido visual. Mas a vida (e nós mesmos) somos mais complexos que isso. E dispomos da faculdade de criar imagens, em nosso cérebro, com nossos olhos fechados ou enquanto dormimos. Até, podemos criar imagens de coisas que não correspondem à realidade visível. Chama-se a isso imaginação.

Ora, a imaginação nos permite recuperar imagens do passado ou projetar imagens no futuro. O mesmo dicionário diz assim:

Pretensa imagem de acontecimento futuro ou passado.
(Aulete Digital, Visão, 5)

Assim, o dicionário estabelece uma relação entre a percepção (capacidade de desenvolver imagens da realidade como percebida pelos sentidos) e a imaginação (capacidade de criar imagens sem relação direta com a percepção sensorial).

Mas há outra definição, que acresce um detalhe:

Fig. Desejo, expectativa, sonho.
(Aulete Digital, Visão, 8)

Agora, temos a entrada em cena de um outro componente: a vontade humana. Nas definições anteriores, havia apenas capacidade para ver o que há e o que não há. Mas, aqui, encontramos, também, o desejo, a vontade de ver algo, existente ou a ser criado. Isto é o tipicamente humano.

Assim, eu gostaria de propor uma definição para a visão, esse componente básico do planejamento estratégico.

Visão é a descrição de uma situação futura, imaginada e desejada, a qual reflete uma mudança, em relação ao presente, causada pelo ação intencional de uma pessoa ou de uma organização.

A Visão, então, é a expressão de um resultado. Compartilhada com todos aqueles que devem produzi-lo, é ela que os motiva a agirem para torná-la realidade.

Pense nisso. Visão de futuro não é um quadrinho na parede ou um parágrafo no business plan. Visão de futuro é uma imagem dos resultados que toda a organização está comprometida a buscar. Ou não serve para nada.

Leia o seu quadrinho na parede e pergunte-se: se eu não fosse eu, mas um estagiário aqui, com contrato de seis meses, porque essa frase faria alguma diferença para mim? Se não achar uma boa resposta, jogue o quadrinho no lixo. E vá quebrar a cabeça para imaginar um futuro motivador para seu negócio.

Próximo post: Visão - a dimensão ética do negócio

A partir deste momento, vou publicar alguns posts com considerações sobre o que, em planejamento estratégico, se costuma chamar definições estratégicas. São assim chamadas porque, na concepção de uma empresa, de um projeto ou de uma carreira profissional, essas definições constituem o fundamento sobre o qual tudo o mais é decidido e construído. Se forem definições conscientes, expressas e lembradas, tendem a funcionar como a estrutura esqueleto-muscular, mantendo a coesão do corpo, sejam quais forem os movimentos realizados ou as circunstâncias ambientais.

Por definições estratégicas, então, entendo as seguintes:

• senso de missão - o que estamos fazendo, por que e para quem?
• visão de futuro - que impacto queremos causar, que mudanças queremos provocar em nós e no ambiente
• valores | princípios | crenças - o que sabemos e que opinião temos sobre nós, sobre os outros e sobre o mundo à nossa volta
• definição de negócio - o que vendemos, quem é nosso cliente, o que nosso cliente compra, quem paga pelo que a quem
• políticas - como gerenciamos relacionamentos, como lidamos com a tecnologia, de que modo nos relacionamos com nossos stakeholders, como fabricamos, como vendemos, como cobramos, como nos comunicamos, etc.

Então, lá vamos nós. Próximo post: Visão - uma imagem do futuro

Esse é o título de uma campanha idealizada pelo Promotor de Justiça catarinense, Affonso Ghizzo Neto. Detalhes da campanha podem ser acompanhados no site www.oquevocetemavercomacorrupcao.com.

Entre outras iniciativas da campanha, aconteceu, entre os dias 05 e 21 de fevereiro de 2010, no Beiramar Shopping, em Florianópolis, uma exposição fotográfica. Na ocasião, recebi mensagem de um amigo, encaminhando um convite feito pelo Jared Windmüller e uma mensagem do cerimonial do Ministério Público catarinense, assinada pelo Promotor Affonso Ghizzo Neto. E fui ao Beiramar Shopping apreciar a exposição de tema tão candente.

À saída do espaço da exposição, uma jovem hostess, um livro de presença e, sobre uma mesinha, uma revista com o título da campanha. Conteúdo: depoimentos de Milton Gonçalves e Salomão Ribas Junior (da saudosa Caçador, onde fui criado), quadrinhos didáticos sobre o tema, com um protagonista chamado Zé Moral, uma apresentação resumida dos objetivos do projeto e a ficha técnica. Tudo bonito, bem escrito e impresso com qualidade.

Daí, cheguei à quarta capa, onde se reproduz uma mensagem de nosso Promotor de Justiça e promotor-mor da campanha, abaixo da qual uma citação que transcrevo:

“O analfabeto político é tão burro que se orgulha e estufa o peito dizendo que odeia a política. Não sabe o imbecil que, da sua ignorância política, nasce a prostituta, o menor abandonado, e o pior de todos os bandidos, que é o político vigarista, pilantra, corrupto e lacaio das empresas nacionais e multinacionais.“ (grifo meu). Adivinhe quem é o autor da pérola? Pergunta mais fácil de responder do que a tradicional “quem descobriu o Brasil?”

Ninguém menos que Bertold (sic) Brecht, citação obrigatória em 125% dos discursos da esquerda, em qualquer lugar deste planeta (dizem as más línguas que havia cartazes com frases dele em passeatas de protesto em Plutão, por ocasião do rebaixamento daquele corpo celeste à segunda divisão dos planetas, ato tido como uma conspiração das forças do capital interplanetário para manter a opressão dus rico contra us pobre (sic) - no caso, planetas grandes vs. planetas pequenos). O que esse texto estava fazendo naquela revista com tão nobres propósitos e produção tão acurada? Eu não diria “só Deus sabe!” porque tenho quase certeza de que o diabo também está informado. Aliás, tenho minhas dúvidas se não foi ele que introduziu a frase perniciosa ali.

O fato, meus caros, é que, de um jeito ou de outro, neste País que acha que o dinheiro público nasce em árvores plantadas pelo governo no subsolo da Casa da Moeda, sempre se dará um jeito de colocar a culpa da corrupção, em última instância (a quarta capa), nas empresas.

Não vou entrar no mérito do quem vem primeiro, se o ovo ou a galinha, se o empresário que lava dinheiro de sonegação fiscal doando-o a políticos e partidos ou se os políticos e partidos que, abandonando sua vocação legítima de representantes do povo, usam seus mandatos públicos para exercer, indevidamente, o papel de lobistas (veja este post). O fato é que o segundo setor, as empresas, únicas organizações sociais competentes para gerar a riqueza que sustenta e faz progredir as nações, acabou sendo acusado de ser o mandante da corrupção, já que o político corrupto é, apenas, seu lacaio.

Talvez devera, então, o Ministério Público oferecer ao Sr. José Roberto Arruda e ao Sr. Paulo Maluf, entre outros, um acordo pelo qual passassem a fazer parte do programa tupiniquim de proteção a testemunhas, desde que revelassem à Justiça quem são os poderosos chefões, nacionais e estrangeiros (mais provavelmente norte-americanos, como é praxe supor, se se perde tempo lendo Bertolt Brecht), aos quais obedeciam e a quem entregavam seus ganhos.

Não existe corrupção sem corruptores e sem corrompidos. A malha de interesses econômicos e políticos é complexa. Empreiteiros desonestos e parlamentares e servidores públicos indecorosos são dois lados da mesma moeda. Banqueiros desonestos, importadores trapaceiros e todo tipo de cidadão que anda à margem da lei, no trânsito, no comércio, na contravenção mais simples, devem ser alvo da disciplina do Estado.

Entretanto, a guerra à corrupção é uma guerra cega, que não escolhe mocinhos naturais e nem bandidos naturais - a guerra à corrupção é uma guerra perdida se seus pressupostos estiverem corrompidos (ideologicamente, inclusive). Não há lugar para Bertolt Brecht e sua visão maniqueísta de mundo, enterrada sob as pedras do muro de Berlim há duas décadas. O empresariado, assim como a classe política e os servidores públicos, não é corrupto nessa condição. Todos são corruptíveis, entretanto, e o Ministério Público deve agir sem pré-concepções, em todos os níveis da sociedade, para preservá-la das ações à margem da lei. E, na medida do possível, todos devemos trabalhar por um contrato social mais justo, criticando o próprio sistema jurídico que permite e, até, incentiva a corrupção, pela burrice de sua concepção e desenvolvimento.

O que temos a ver com a corrupção? Temos culpa, principalmente, quando somos tolos para ler (e dar crédito a) Bertolt Brecht, como se ele soubesse algo a respeito de política, a arte de governar a pólis.

Devemos reconhecer que, sendo a atividade mais básica do esforço de ser humano, dar nomes não é, certamente, atividade fácil. São dezenas de elementos químicos, combinados em milhões de moléculas. São milhões de espécies animais e vegetais e de corpos celestes. São bilhões de pessoas, em centenas de línguas e dialetos, em milhares de anos de história. Ah, se não nos socorresse o “morto” latim e o grego arcaico, que seria de nós?

As ciências que mais recentemente ganharam método e léxico próprio já estão, também, vendo-se às voltas com a falta de palavras, como é o caso da História. O que virá depois de “pós-moderno”: “pós-contemporâneo”, “pós-antigo”, “pós-novíssimo”, o “fim da história” ou o “neo-histórico”? É, a tarefa não é fácil…

Na administração, levamos séculos para ir do feitor ao capataz e, daí, ao “departamento de pessoal” (ou, como se dizia, às vezes, o “departamento pessoal”, provavelmente por oposição a departamentos… bem, um tanto impessoais). Mas, veio a Teoria das Relações Humanas e, desde Elton Mayo, refletiu-se muito e escreveu-se ainda mais. Palavras e expressões foram eleitas só para serem substituídas logo adiante. Vieram os recursos humanos, ainda comuns na literatura e na linguagem corporativa e acadêmica.

Mais recentemente, entretanto, vimos surgir a gestão de pessoas, expressão moderníssima, que já ganhou posição majoritária nas capas dos livros, nos currículos e nas portas onde já se leu, em eras pré-diluvianas, o tristemente famoso “Departamento de Pessoal”.

O único problema com gestão de pessoas é: não há a menor chance, na vida real, de se fazer gestão de pessoas. Pessoas cooperam, conspiram, obedecem, mandam, lideram, seguem. Mas pessoas não são gerenciáveis, exceto se forem parcial ou totalmente despersonalizadas.

Assim que paramos para pensar, não é difícil concluirmos que, nas relações humanas, tudo o que podemos gerenciar são… bem, as relações humanas. E organizações são exatamente isto:  o conjunto de relações entre pessoas, convergentes para determinados fins, comuns ou sinérgicos.

Gerenciar pessoas, então, não passa de “presunçosa presunção”. Tentar fazê-lo causará enorme dano às organizações (de fato, grande parte dos prejuízos observáveis já decorre exatamente desse erro).

Gerenciar os relacionamentos, por sua vez, é a própria essência da gestão. Sejam os relacionamentos com as pessoas formalmente vinculadas à organização (colaboradores internos e externos, clientes, fornecedores, investidores), sejam aqueles com os demais stakeholders. Essas relações demandam gerenciamento cuidadoso e intencional - cada comunicação, cada norma, cada cláusula contratual, o tom de voz, a resposta adequada e proporcional, a tempestividade, a linguagem apropriada a cada ambiente, tudo demanda proatividade e inteligência.

Mas, se você chamar isso pelo nome errado, vai acabar fazendo a coisa errada e, no fim, obtendo o resultado errado. Basta olhar em volta para notar isso.

A newsletter 1to1 Weekly do Peppers & Rogers Group que recebi hoje traz uma enquete com a seguinte pergunta:

Na maioria dos projetos de implementação de CRM há uma grande dificuldade em convencer os funcionários das empresas a utilizá-lo. Em sua opinião, quais os fatores mais importantes a se trabalhar para que as pessoas percebam o benefício do CRM?

Eu sou sócio de uma empresa que desenvolve uma plataforma tecnológica para gestão de oportunidades de negócios baseadas em relacionamentos. E, espero, tenho aprendido alguma coisa, ao longo de 30 anos de vida profissional, sobre porque as coisas acontecem - ou não - nas organizações. Então, fiz o seguinte: respondi à enquete informando que a responderia em meu blog e autorizando-os a utilizar livremente o que eu vier a escrever, desde que citem a fonte. Assim, fico livre para desenvolver o assunto, que me interessa, sem as limitações de espaço em que as respostas a uma enquete devem enquadrar-se, por sua natureza. Vamos, então, por partes.

Colaboradores que não colaboram com a organização que lhes paga o salário têm motivos para isso.

Seus objetivos pessoais não estão alinhados com os da organização…

… porque não conhecem os fundamentos estratégicos da organização (visão de futuro, missão, definição do negócio, crenças, princípios e valores que subjazem às decisões, políticas que norteiam os processos)

• • porque a organização não os comunicou adequadamente - papel da direção e do corpo gerencial, muito ocupados para exercerem sua função precípua de liderar pessoas pela palavra;
  • porque a organização não os definiu adequadamente - seja porque os líderes não entendem nada de gestão empresarial ou seja porque não entendem nada do significado, utilidade e poder das palavras, achando que “fundamentos estratégicos” é a mesma coisa que “propaganda” ou “discurso motivacional”;
  • porque a organização está mentindo sistematicamente e é impossível confiar no que se ouve - afirma que “o cliente está em primeiro lugar”, publica uma declaração de visão auto-centrada (”queremos ser reconhecidos como a melhor fabricante de sportswear do Triângulo das Bermudas“) e seus gerentes orientam os funcionários a não aceitar devolução de produtos com defeito sem a apresentação da embalagem original;

… porque não concordam com os fundamentos estratégicos da organização

• • o pessoal da “gestão de pessoas” não verificou esse alinhamento no processo de contratação, porque estava ocupado preenchendo formulários padronizados em vez de focado em gerenciar relacionamentos (a propósito, é uma baita impropriedade falar de “gestão de pessoas” - pessoas não podem ser gerenciadas; a única coisa que se pode gerenciar são os relacionamentos);
  • porque não entenderam a linguagem ou não conseguem relacionar os princípios com suas implicações práticas e suas lideranças não estão investindo tempo no processo de esclarecer e convencer.

Colaboradores que não colaboram com a implementação de CRM (customer relationships management) têm motivos para isso.

• A organização trata o contrato de trabalho como transação e não como relacionamento, de modo que o colaborador não sabe, em sua própria experiência, o que é “relationship management“.
• A organização chama “e-mail marketing” ou “SMS marketing” de CRM e espera que seus colaboradores não se envergonhem de participar dessa farsa; acontece que o trabalhador do conhecimento não aprendeu a diferenciar SPAM de e-mail marketing baseado em gestão de relacionamentos em cursinhos contratados pela organização que o emprega neste momento - essa diferenciação, ele aprendeu a  fazê-la em sua própria caixa de entrada de e-mails, à custa de muita raiva e irritação.
• A organização discursa sobre “transações no contexto de relacionamentos” mas, na prática, só investe em relacionamentos atrelados a transações. O colaborador resiste em participar da farsa.
• O colaborador percebe que o programa de CRM do supermercado X, consiste num cartão de fidelidade baseada em brindes, cujo objetivo não é gerenciar a relação com os clientes mas entender o comportamento do consumidor com base no tíquete de caixa identificado pelo cartão pontuador, com o objetivo de gerenciar a relação com fornecedores, dispondo e precificando espaços de gôndola de acordo com o comportamento típico dos compradores. E o colaborador não alinhado aos objetivos da organização se solidariza com o consumidor, porque ele também é consumidor.

Colaboradores e empresas que não co-laboram, provavelmente estão laborando sob a influência de uma ética baseada no conflito entre capital e trabalho.

• A motivação empresarial típica de empreendedores iniciantes tem duas facetas: “ganhar dinheiro” e “não ter patrão”. Qualquer coisa construída sobre essa base não poderá conduzir a colaboração de qualquer tipo.
• “Objetivo social da empresa” é só uma das cláusulas do contrato social ou do estatuto, geralmente em linguagem jurídica (”objeto social”) e não tem qualquer poder normativo na cultura da organização.
• O investimento atraído e o lucro auferido, que traduzem a percepção, por parte do mercado (investidores e clientes), do valor da contribuição da organização para a sociedade, têm sido descritos como “ganhar dinheiro” em vez de, corretamente, serem reconhecidos como passivos devidos pela organização à sociedade: o capital investido pertence ao investidor e deve ser remunerado de modo competitivo para manter seu fluxo em direção ao negócio, e o excedente de ativos produzido a partir do total de passivos aplicados é a fonte onde a sociedade se alimenta para manter sua dinâmica vital, o progresso material que almeja e a capacidade de sustentar a atual geração e poupar para as futuras.

Quando o objetivo da empresa é “ganhar dinheiro”, o do empregado também é. E esse é um objetivo que produz soma zero e justifica a ética marxista, que presume que alguém só pode tornar-se rico se alguém empobrecer proporcionalmente. Daí, o fato de o marxismo assentar-se sobre um conflito necessário entre capital e trabalho, entre empresas e trabalhadores. Mas o capitalismo presume soma positiva (admite soma de resultado negativo, mas isso deve afetar tanto um quanto o outro), que deve motivar a cooperação entre capital e trabalho para gerar riqueza de modo sustentável e equilibrado em termos dos benefícios para cada grupo de atores econômicos.

CRM não é ferramenta de comunicação de marketing - CRM é uma cultura que entende a atividade econômica e as transações que o compõem como expressões do relacionamento entre as organizações e seus stakeholders. CRM é gestão de relacionamento com os clientes. E clientes são todos aqueles a quem a organização serve: colaboradores, acionistas, prestadores de serviços, fornecedores, parceiros e qualquer um que seja afetado por sua atuação. Não sendo assim, fica evidente porque funcionários boicotam implementações de processos e tecnologias novos, chamem-se CRM, ERP, BSC ou qualquer outra sigla dessas.

Alinhamento exige comunicação honesta, fundamentos estratégicos claros e consistentes com estratégias, processos e políticas, e gestão de relacionamentos exaustiva.