A primeira definição no planejamento estratégico que considerarei é a visão de futuro, porque dela dependem as demais, como veremos.

Na definição de empresa que utilizo (uma organização de pessoas com uma visão compartilhada de contribuição social definida em termos de desempenho econômico), a parte em negrito é definidora de todo tipo de organizações sociais.

Ou seja, o que distingue uma organização de pessoas de um ajuntamento de pessoas é uma visão compartilhada de contribuição social. Igreja, Forças Armadas, Parlamento, ONG, Empresa: o cerne distintivo dessas instituições é, sempre, uma visão compartilhada, entre as pessoas que as constituem, de uma dada contribuição social.

O que vem a ser, então, uma visão?

Em primeiro lugar, devemos considerar o significado básico da palavra:

Percepção de formas, cores e relações espaciais através do sistema de captação e elaboração de imagens, formado pelos olhos e pelo cérebro.
(Aulete Digital, Visão, 1)

Estamos falando de visão como o resultado da aplicação de um sentido: o sentido visual. Mas a vida (e nós mesmos) somos mais complexos que isso. E dispomos da faculdade de criar imagens, em nosso cérebro, com nossos olhos fechados ou enquanto dormimos. Até, podemos criar imagens de coisas que não correspondem à realidade visível. Chama-se a isso imaginação.

Ora, a imaginação nos permite recuperar imagens do passado ou projetar imagens no futuro. O mesmo dicionário diz assim:

Pretensa imagem de acontecimento futuro ou passado.
(Aulete Digital, Visão, 5)

Assim, o dicionário estabelece uma relação entre a percepção (capacidade de desenvolver imagens da realidade como percebida pelos sentidos) e a imaginação (capacidade de criar imagens sem relação direta com a percepção sensorial).

Mas há outra definição, que acresce um detalhe:

Fig. Desejo, expectativa, sonho.
(Aulete Digital, Visão, 8)

Agora, temos a entrada em cena de um outro componente: a vontade humana. Nas definições anteriores, havia apenas capacidade para ver o que há e o que não há. Mas, aqui, encontramos, também, o desejo, a vontade de ver algo, existente ou a ser criado. Isto é o tipicamente humano.

Assim, eu gostaria de propor uma definição para a visão, esse componente básico do planejamento estratégico.

Visão é a descrição de uma situação futura, imaginada e desejada, a qual reflete uma mudança, em relação ao presente, causada pelo ação intencional de uma pessoa ou de uma organização.

A Visão, então, é a expressão de um resultado. Compartilhada com todos aqueles que devem produzi-lo, é ela que os motiva a agirem para torná-la realidade.

Pense nisso. Visão de futuro não é um quadrinho na parede ou um parágrafo no business plan. Visão de futuro é uma imagem dos resultados que toda a organização está comprometida a buscar. Ou não serve para nada.

Leia o seu quadrinho na parede e pergunte-se: se eu não fosse eu, mas um estagiário aqui, com contrato de seis meses, porque essa frase faria alguma diferença para mim? Se não achar uma boa resposta, jogue o quadrinho no lixo. E vá quebrar a cabeça para imaginar um futuro motivador para seu negócio.

Próximo post: Visão - a dimensão ética do negócio

A partir deste momento, vou publicar alguns posts com considerações sobre o que, em planejamento estratégico, se costuma chamar definições estratégicas. São assim chamadas porque, na concepção de uma empresa, de um projeto ou de uma carreira profissional, essas definições constituem o fundamento sobre o qual tudo o mais é decidido e construído. Se forem definições conscientes, expressas e lembradas, tendem a funcionar como a estrutura esqueleto-muscular, mantendo a coesão do corpo, sejam quais forem os movimentos realizados ou as circunstâncias ambientais.

Por definições estratégicas, então, entendo as seguintes:

• senso de missão - o que estamos fazendo, por que e para quem?
• visão de futuro - que impacto queremos causar, que mudanças queremos provocar em nós e no ambiente
• valores | princípios | crenças - o que sabemos e que opinião temos sobre nós, sobre os outros e sobre o mundo à nossa volta
• definição de negócio - o que vendemos, quem é nosso cliente, o que nosso cliente compra, quem paga pelo que a quem
• políticas - como gerenciamos relacionamentos, como lidamos com a tecnologia, de que modo nos relacionamos com nossos stakeholders, como fabricamos, como vendemos, como cobramos, como nos comunicamos, etc.

Então, lá vamos nós. Próximo post: Visão - uma imagem do futuro

Esse é o título de uma campanha idealizada pelo Promotor de Justiça catarinense, Affonso Ghizzo Neto. Detalhes da campanha podem ser acompanhados no site www.oquevocetemavercomacorrupcao.com.

Entre outras iniciativas da campanha, aconteceu, entre os dias 05 e 21 de fevereiro de 2010, no Beiramar Shopping, em Florianópolis, uma exposição fotográfica. Na ocasião, recebi mensagem de um amigo, encaminhando um convite feito pelo Jared Windmüller e uma mensagem do cerimonial do Ministério Público catarinense, assinada pelo Promotor Affonso Ghizzo Neto. E fui ao Beiramar Shopping apreciar a exposição de tema tão candente.

À saída do espaço da exposição, uma jovem hostess, um livro de presença e, sobre uma mesinha, uma revista com o título da campanha. Conteúdo: depoimentos de Milton Gonçalves e Salomão Ribas Junior (da saudosa Caçador, onde fui criado), quadrinhos didáticos sobre o tema, com um protagonista chamado Zé Moral, uma apresentação resumida dos objetivos do projeto e a ficha técnica. Tudo bonito, bem escrito e impresso com qualidade.

Daí, cheguei à quarta capa, onde se reproduz uma mensagem de nosso Promotor de Justiça e promotor-mor da campanha, abaixo da qual uma citação que transcrevo:

“O analfabeto político é tão burro que se orgulha e estufa o peito dizendo que odeia a política. Não sabe o imbecil que, da sua ignorância política, nasce a prostituta, o menor abandonado, e o pior de todos os bandidos, que é o político vigarista, pilantra, corrupto e lacaio das empresas nacionais e multinacionais.“ (grifo meu). Adivinhe quem é o autor da pérola? Pergunta mais fácil de responder do que a tradicional “quem descobriu o Brasil?”

Ninguém menos que Bertold (sic) Brecht, citação obrigatória em 125% dos discursos da esquerda, em qualquer lugar deste planeta (dizem as más línguas que havia cartazes com frases dele em passeatas de protesto em Plutão, por ocasião do rebaixamento daquele corpo celeste à segunda divisão dos planetas, ato tido como uma conspiração das forças do capital interplanetário para manter a opressão dus rico contra us pobre (sic) - no caso, planetas grandes vs. planetas pequenos). O que esse texto estava fazendo naquela revista com tão nobres propósitos e produção tão acurada? Eu não diria “só Deus sabe!” porque tenho quase certeza de que o diabo também está informado. Aliás, tenho minhas dúvidas se não foi ele que introduziu a frase perniciosa ali.

O fato, meus caros, é que, de um jeito ou de outro, neste País que acha que o dinheiro público nasce em árvores plantadas pelo governo no subsolo da Casa da Moeda, sempre se dará um jeito de colocar a culpa da corrupção, em última instância (a quarta capa), nas empresas.

Não vou entrar no mérito do quem vem primeiro, se o ovo ou a galinha, se o empresário que lava dinheiro de sonegação fiscal doando-o a políticos e partidos ou se os políticos e partidos que, abandonando sua vocação legítima de representantes do povo, usam seus mandatos públicos para exercer, indevidamente, o papel de lobistas (veja este post). O fato é que o segundo setor, as empresas, únicas organizações sociais competentes para gerar a riqueza que sustenta e faz progredir as nações, acabou sendo acusado de ser o mandante da corrupção, já que o político corrupto é, apenas, seu lacaio.

Talvez devera, então, o Ministério Público oferecer ao Sr. José Roberto Arruda e ao Sr. Paulo Maluf, entre outros, um acordo pelo qual passassem a fazer parte do programa tupiniquim de proteção a testemunhas, desde que revelassem à Justiça quem são os poderosos chefões, nacionais e estrangeiros (mais provavelmente norte-americanos, como é praxe supor, se se perde tempo lendo Bertolt Brecht), aos quais obedeciam e a quem entregavam seus ganhos.

Não existe corrupção sem corruptores e sem corrompidos. A malha de interesses econômicos e políticos é complexa. Empreiteiros desonestos e parlamentares e servidores públicos indecorosos são dois lados da mesma moeda. Banqueiros desonestos, importadores trapaceiros e todo tipo de cidadão que anda à margem da lei, no trânsito, no comércio, na contravenção mais simples, devem ser alvo da disciplina do Estado.

Entretanto, a guerra à corrupção é uma guerra cega, que não escolhe mocinhos naturais e nem bandidos naturais - a guerra à corrupção é uma guerra perdida se seus pressupostos estiverem corrompidos (ideologicamente, inclusive). Não há lugar para Bertolt Brecht e sua visão maniqueísta de mundo, enterrada sob as pedras do muro de Berlim há duas décadas. O empresariado, assim como a classe política e os servidores públicos, não é corrupto nessa condição. Todos são corruptíveis, entretanto, e o Ministério Público deve agir sem pré-concepções, em todos os níveis da sociedade, para preservá-la das ações à margem da lei. E, na medida do possível, todos devemos trabalhar por um contrato social mais justo, criticando o próprio sistema jurídico que permite e, até, incentiva a corrupção, pela burrice de sua concepção e desenvolvimento.

O que temos a ver com a corrupção? Temos culpa, principalmente, quando somos tolos para ler (e dar crédito a) Bertolt Brecht, como se ele soubesse algo a respeito de política, a arte de governar a pólis.

Devemos reconhecer que, sendo a atividade mais básica do esforço de ser humano, dar nomes não é, certamente, atividade fácil. São dezenas de elementos químicos, combinados em milhões de moléculas. São milhões de espécies animais e vegetais e de corpos celestes. São bilhões de pessoas, em centenas de línguas e dialetos, em milhares de anos de história. Ah, se não nos socorresse o “morto” latim e o grego arcaico, que seria de nós?

As ciências que mais recentemente ganharam método e léxico próprio já estão, também, vendo-se às voltas com a falta de palavras, como é o caso da História. O que virá depois de “pós-moderno”: “pós-contemporâneo”, “pós-antigo”, “pós-novíssimo”, o “fim da história” ou o “neo-histórico”? É, a tarefa não é fácil…

Na administração, levamos séculos para ir do feitor ao capataz e, daí, ao “departamento de pessoal” (ou, como se dizia, às vezes, o “departamento pessoal”, provavelmente por oposição a departamentos… bem, um tanto impessoais). Mas, veio a Teoria das Relações Humanas e, desde Elton Mayo, refletiu-se muito e escreveu-se ainda mais. Palavras e expressões foram eleitas só para serem substituídas logo adiante. Vieram os recursos humanos, ainda comuns na literatura e na linguagem corporativa e acadêmica.

Mais recentemente, entretanto, vimos surgir a gestão de pessoas, expressão moderníssima, que já ganhou posição majoritária nas capas dos livros, nos currículos e nas portas onde já se leu, em eras pré-diluvianas, o tristemente famoso “Departamento de Pessoal”.

O único problema com gestão de pessoas é: não há a menor chance, na vida real, de se fazer gestão de pessoas. Pessoas cooperam, conspiram, obedecem, mandam, lideram, seguem. Mas pessoas não são gerenciáveis, exceto se forem parcial ou totalmente despersonalizadas.

Assim que paramos para pensar, não é difícil concluirmos que, nas relações humanas, tudo o que podemos gerenciar são… bem, as relações humanas. E organizações são exatamente isto:  o conjunto de relações entre pessoas, convergentes para determinados fins, comuns ou sinérgicos.

Gerenciar pessoas, então, não passa de “presunçosa presunção”. Tentar fazê-lo causará enorme dano às organizações (de fato, grande parte dos prejuízos observáveis já decorre exatamente desse erro).

Gerenciar os relacionamentos, por sua vez, é a própria essência da gestão. Sejam os relacionamentos com as pessoas formalmente vinculadas à organização (colaboradores internos e externos, clientes, fornecedores, investidores), sejam aqueles com os demais stakeholders. Essas relações demandam gerenciamento cuidadoso e intencional - cada comunicação, cada norma, cada cláusula contratual, o tom de voz, a resposta adequada e proporcional, a tempestividade, a linguagem apropriada a cada ambiente, tudo demanda proatividade e inteligência.

Mas, se você chamar isso pelo nome errado, vai acabar fazendo a coisa errada e, no fim, obtendo o resultado errado. Basta olhar em volta para notar isso.

A newsletter 1to1 Weekly do Peppers & Rogers Group que recebi hoje traz uma enquete com a seguinte pergunta:

Na maioria dos projetos de implementação de CRM há uma grande dificuldade em convencer os funcionários das empresas a utilizá-lo. Em sua opinião, quais os fatores mais importantes a se trabalhar para que as pessoas percebam o benefício do CRM?

Eu sou sócio de uma empresa que desenvolve uma plataforma tecnológica para gestão de oportunidades de negócios baseadas em relacionamentos. E, espero, tenho aprendido alguma coisa, ao longo de 30 anos de vida profissional, sobre porque as coisas acontecem - ou não - nas organizações. Então, fiz o seguinte: respondi à enquete informando que a responderia em meu blog e autorizando-os a utilizar livremente o que eu vier a escrever, desde que citem a fonte. Assim, fico livre para desenvolver o assunto, que me interessa, sem as limitações de espaço em que as respostas a uma enquete devem enquadrar-se, por sua natureza. Vamos, então, por partes.

Colaboradores que não colaboram com a organização que lhes paga o salário têm motivos para isso.

Seus objetivos pessoais não estão alinhados com os da organização…

… porque não conhecem os fundamentos estratégicos da organização (visão de futuro, missão, definição do negócio, crenças, princípios e valores que subjazem às decisões, políticas que norteiam os processos)

• • porque a organização não os comunicou adequadamente - papel da direção e do corpo gerencial, muito ocupados para exercerem sua função precípua de liderar pessoas pela palavra;
  • porque a organização não os definiu adequadamente - seja porque os líderes não entendem nada de gestão empresarial ou seja porque não entendem nada do significado, utilidade e poder das palavras, achando que “fundamentos estratégicos” é a mesma coisa que “propaganda” ou “discurso motivacional”;
  • porque a organização está mentindo sistematicamente e é impossível confiar no que se ouve - afirma que “o cliente está em primeiro lugar”, publica uma declaração de visão auto-centrada (”queremos ser reconhecidos como a melhor fabricante de sportswear do Triângulo das Bermudas“) e seus gerentes orientam os funcionários a não aceitar devolução de produtos com defeito sem a apresentação da embalagem original;

… porque não concordam com os fundamentos estratégicos da organização

• • o pessoal da “gestão de pessoas” não verificou esse alinhamento no processo de contratação, porque estava ocupado preenchendo formulários padronizados em vez de focado em gerenciar relacionamentos (a propósito, é uma baita impropriedade falar de “gestão de pessoas” - pessoas não podem ser gerenciadas; a única coisa que se pode gerenciar são os relacionamentos);
  • porque não entenderam a linguagem ou não conseguem relacionar os princípios com suas implicações práticas e suas lideranças não estão investindo tempo no processo de esclarecer e convencer.

Colaboradores que não colaboram com a implementação de CRM (customer relationships management) têm motivos para isso.

• A organização trata o contrato de trabalho como transação e não como relacionamento, de modo que o colaborador não sabe, em sua própria experiência, o que é “relationship management“.
• A organização chama “e-mail marketing” ou “SMS marketing” de CRM e espera que seus colaboradores não se envergonhem de participar dessa farsa; acontece que o trabalhador do conhecimento não aprendeu a diferenciar SPAM de e-mail marketing baseado em gestão de relacionamentos em cursinhos contratados pela organização que o emprega neste momento - essa diferenciação, ele aprendeu a  fazê-la em sua própria caixa de entrada de e-mails, à custa de muita raiva e irritação.
• A organização discursa sobre “transações no contexto de relacionamentos” mas, na prática, só investe em relacionamentos atrelados a transações. O colaborador resiste em participar da farsa.
• O colaborador percebe que o programa de CRM do supermercado X, consiste num cartão de fidelidade baseada em brindes, cujo objetivo não é gerenciar a relação com os clientes mas entender o comportamento do consumidor com base no tíquete de caixa identificado pelo cartão pontuador, com o objetivo de gerenciar a relação com fornecedores, dispondo e precificando espaços de gôndola de acordo com o comportamento típico dos compradores. E o colaborador não alinhado aos objetivos da organização se solidariza com o consumidor, porque ele também é consumidor.

Colaboradores e empresas que não co-laboram, provavelmente estão laborando sob a influência de uma ética baseada no conflito entre capital e trabalho.

• A motivação empresarial típica de empreendedores iniciantes tem duas facetas: “ganhar dinheiro” e “não ter patrão”. Qualquer coisa construída sobre essa base não poderá conduzir a colaboração de qualquer tipo.
• “Objetivo social da empresa” é só uma das cláusulas do contrato social ou do estatuto, geralmente em linguagem jurídica (”objeto social”) e não tem qualquer poder normativo na cultura da organização.
• O investimento atraído e o lucro auferido, que traduzem a percepção, por parte do mercado (investidores e clientes), do valor da contribuição da organização para a sociedade, têm sido descritos como “ganhar dinheiro” em vez de, corretamente, serem reconhecidos como passivos devidos pela organização à sociedade: o capital investido pertence ao investidor e deve ser remunerado de modo competitivo para manter seu fluxo em direção ao negócio, e o excedente de ativos produzido a partir do total de passivos aplicados é a fonte onde a sociedade se alimenta para manter sua dinâmica vital, o progresso material que almeja e a capacidade de sustentar a atual geração e poupar para as futuras.

Quando o objetivo da empresa é “ganhar dinheiro”, o do empregado também é. E esse é um objetivo que produz soma zero e justifica a ética marxista, que presume que alguém só pode tornar-se rico se alguém empobrecer proporcionalmente. Daí, o fato de o marxismo assentar-se sobre um conflito necessário entre capital e trabalho, entre empresas e trabalhadores. Mas o capitalismo presume soma positiva (admite soma de resultado negativo, mas isso deve afetar tanto um quanto o outro), que deve motivar a cooperação entre capital e trabalho para gerar riqueza de modo sustentável e equilibrado em termos dos benefícios para cada grupo de atores econômicos.

CRM não é ferramenta de comunicação de marketing - CRM é uma cultura que entende a atividade econômica e as transações que o compõem como expressões do relacionamento entre as organizações e seus stakeholders. CRM é gestão de relacionamento com os clientes. E clientes são todos aqueles a quem a organização serve: colaboradores, acionistas, prestadores de serviços, fornecedores, parceiros e qualquer um que seja afetado por sua atuação. Não sendo assim, fica evidente porque funcionários boicotam implementações de processos e tecnologias novos, chamem-se CRM, ERP, BSC ou qualquer outra sigla dessas.

Alinhamento exige comunicação honesta, fundamentos estratégicos claros e consistentes com estratégias, processos e políticas, e gestão de relacionamentos exaustiva.

Houve tempo em que a competência de alguém era definida por suas habilidades. Competência era sinônimo de eficiência. Há umas duas gerações, tem se tornado comum definir como competente alguém que, além de dominar habilidades, tornou-se capaz de, em função de seu conhecimento, tomar decisões a respeito do que deve ser feito. Eficácia, ou fazer a coisa certa, considerando um número significativo de variáveis de natureza técnica, que demandam significativa capacidade e treinamento intelectual, é o que distingue o trabalhador do conhecimento de seu antepassado, o operário eficiente.

Efetividade, entretanto, é a palavra de nosso tempo. Não apenas cumprir tarefas de maneira diligente e hábil. Não apenas distinguir produtos e atividades que produzem resultados crescentes para a organização daqueles que resultam apenas em custos crescentes.  Neste momento, temos chegado a compreender que as ênfases na qualidade do produto ou serviço e no resultado patrimonial não podem ser desprezadas, mas não são suficientes para garantir a sustentabilidade das organizações e nem das carreiras profissionais.

Assim, o foco deslocou-se, recentemente, do produto e do profissional, mas também não se concentrou por tempo demasiado na organização e nas transações. A demanda mercadológica atual pode ser definida como uma ética de sustentabilidade baseada na geração de valor para o cliente e para a sociedade. Não bastam, então, para definir competência, as habilidades e o conhecimento. É necessário alcançar a excelência na atitude profissional.

Esse é o tema da palestra que a consultora Lígia Fascioni e eu estaremos apresentando na reunião da Confraria Empresarial, no próximo dia 30.09, a partir das 19 horas, no auditório da ACATE (Rua Lauro Linhares, 589 - Trindade - Florianópolis). O evento, franqueado ao público, é realizado mensalmente há pouco mais de dois anos e tem dois propósitos básicos: 1) oferecer a profissionais de quaisquer segmentos oportunidade de desenvolver seu network e 2) por meio de palestras realizadas pelos associados, oferecer a empresários, profissionais e estudantes oportunidade de reflexão e conhecer os produtos e serviços oferecidos pelos membros da Confraria Empresarial, sejam empresas ou talentos profissionais.

A palestra do evento deste mês, além de propiciar a reflexão descrita acima de maneira objetiva e esclarecedora, tem como objetivo complementar apresentar 1) o curso Atitude Pro, desenvolvido por nós dois consultores para ser oferecido a empresas interessadas no desenvolvimento, em seus colaboradores, do foco na geração de valor para os clientes, e 2) lançar oficialmente o site e o blog Atitude Profissional, de iniciativa da Lígia Fascioni, nos quais eu também serei colaborador.

Para a noite do dia 30, quarta-feira, duas recomendações: inscreva-se na palestra, clicando aqui (a inscrição é gratuita, mas a capacidade do auditório é limitada), e  não esqueça de levar seus cartões de visita ou material promocional de seu negócio. Até lá.

Como em quase tudo na vida, há controvérsias. E, eu devo dizer, ando cansado de ler e ouvir pessoas que não ligam a mínima para o que dizem ou escrevem, de modo que podem afirmar tão fortemente um conceito num momento e desmontá-lo no parágrafo seguinte. Vou dar um exemplo.

A Elsevier-Campus publicou, este ano, um livro chamado As cinco perguntas essenciais que você sempre deverá fazer sobre sua empresa. O conteúdo do livro é atribuído a Peter Drucker, Jim Collins, Philip Kotler, James Kouzes, Judith Rodin, V. Kasturi Rangan e Frances Hesselbein (para detalhes a respeito de como isto foi possível, melhor conversar com os editores - parece muito com o time do Real Madrid: só estrelas!).

Nas páginas 99 e 100, há um glossário intitulado Definição de termos. O décimo termo da lista é Resultados e uma das afirmações oferecidas é a seguinte, muita enfatizada por Peter Drucker, embora devesse ser óbvia (infelizmente, o óbvio sempre precisa ser lembrado): “Os resultados estão sempre fora da organização.” Ok. Isto fecha com a definição de empresa que vimos aqui há algum tempo, baseada no pensamento do próprio Drucker, que fala de contribuição social como o conteúdo da visão compartilhada que define uma organização.

Entretanto, o tal glossário, após comentar o verbete Valor do cliente, encerra-se com uma definição de Visão. Maravilhe-se: “Um panorama do futuro desejado da organização“. Como assim? Por que os resultados devem ser produzidos fora da organização, mas a visão, que é o fator mais importante de motivação para alcançar resultados, está focada na própria organização?

Tente achar uma definição de Visão que não coloque o status futuro da organização como seu conteúdo central e você ganha um pirulito. Quase como padrão, você encontrará declarações de visão com a seguinte formulação: “Ser uma empresa…“. Dá licença! Isso é como um corretor de imóveis argumentando com o jovem casal interessado: “Olhem, que maravilha de apartamento eu lhes estou oferecendo! Confortável, moderno, próximo de shoppings, escolas, maternidades, parques urbanos, com 3 vagas de garagem, na maior avenida da cidade, com vista para o mar e o poente.. Pensem nessa imagem do futuro: eu e minha mulher, em nossa casa de campo, na serra, rodeados de netos, tomando chimarrão e criando galinhas, plantando verduras - o nosso sonho!”. O amor não é lindo? Mas o que tem a ver o sonho dele e de sua esposa com sua oferta ao casal de prospects? E porque sua visão de futuro interessaria a quem quer que seja, além de a si mesmo e aos seus?

O problema é muitas empresas estão fazendo exatamente isso. Dizem que seu foco está no cliente, que são orientadas ao mercado, que são socialmente responsáveis. Mas seus sonhos, o que as motiva, os resultados que perseguem, têm a ver consigo mesmas e não com a sociedade a quem dizem servir. Qualquer que seja a causa básica desse desalinhamento, ele não constitui um testemunho muito lisonjeiro a respeito do caráter dessas organizações.

Sugiro, então, as seguintes alternativas:

Empresas responsáveis gerando riqueza sustentável. Esta é a visão que projeto no futuro de nosso mercado e me motiva a ser consultor de empresas e conselheiro de empresários, profissionais e estudantes há quase uma década.

Ou,

“A sorte, que hoje nos traiu, sorrirá para nós amanhã. Estou saindo de Roma. Aqueles que quiserem continuar a guerra contra o estrangeiro, venham comigo. Não ofereço pagamento, quartel ou comida. Ofereço somente fome, sede, marchas forçadas, batalhas e morte. Os que amam este país com seu coração, e não com seus lábios apenas, sigam-me.”

Essa era a visão que Giuseppe Garibaldi, o marido de Anita, ofereceu a seus homens, após uma derrota importante  e tendo recusado oferta de salvo-conduto que garantiria sua segurança e a de sua esposa. Suficiente motivação para 3900 homens, que o seguiram para enfrentar 55 mil soldados de 4 exércitos, numa campanha que custou a vida a Anita. Visão suficiente para fazer dele o “herói de dois mundos”, líder de homens que lutaram contra tiranias nos dois lados do Atlântico.

Definida a visão de futuro, há uma missão que dela decorre. Assunto para outro post.

Um amigo é pré-candidato a deputado estadual em São Paulo - soube-o há algumas semanas e fiquei pensando nisso. Lembrei da correspondência com um candidato a vereador aqui em Florianópolis, mantida antes das eleições municipais no ano passado. E continuei pensando. Vieram-me à mente os últimos 30 anos de minha vida adulta (já vou fazer 50), marcados pela redemocratização do Brasil. O cérebro continuou a trabalhar e passou em revista o processo de decadência da imagem pública do Congresso Nacional, tão valorizado naqueles momentos em que o Dr. Ulisses Diretas Já! o liderava, tão esculhambado nesse momento em que um de seus líderes é o maior patrono de planos econômicos fracassados do país (4, ao todo - não estou considerando sua produção literária na conta), o ex-Presidente da República, José Sarney.

Sendo um consultor de organizações empresariais e do terceiro setor, meu trabalho consiste em fazer diagnósticos, ou seja, descobrir a causa por trás dos problemas, a bactéria por trás da disfunção. Ou seja, fazer a pergunta que não quer calar: por que?

Não falta quem arrisque diagnósticos e a lista de causas apontadas para a falência de nossos parlamentos é imensa: o sistema proporcional, o voto de legenda, a livre escolha de suplentes nas majoritárias, o excesso de partidos e a falta de programas doutrinários, o fisiologismo, o nepotismo, a falta de vergonha, a corrupção, o hábito de trabalhar três dias por semana, andar de avião nos outros dois e gastar o dinheiro público com a família nos dois restantes. Como dublê de meu guru, o Dr. House, da série de TV da UP, vou anotando tudo no flip chart: mas são só sintomas, não a causa.

Alguém se capacita para fazer diagnóstico, inicialmente, por ter em mente (ou na biblioteca) uma visão e descrição do que deveria ser o funcionamento normal de um organismo e de cada uma de suas partes: órgãos e sistemas, membros e articulações e, até, cada célula e elemento químico. Observar o “funcionamento disfuncional” (sorry!), em cada detalhe, e estabelecer relações entre os sintomas, vem a seguir. E, então, analisar e analisar até perceber o que provoca o que, o que vem antes e o que vem depois. A causa, por pressuposto, vem antes.

Pois bem, o que deveria ser um parlamento? Como foi imaginado originalmente? Devemos convir que a democracia representativa (governo do povo, para o povo e pelo povo) presume um parlamento composto por representantes do povo.  A dificuldade fica em que, não sendo o povo um ente homogêneo, presume-se, como perfeitamente natural, que o parlamento deva ser composto de representantes dos diversos segmentos em que o povo está dividido: sexo, classe social, etnia, poder econômico, região geográfica, setor de atuação econômica, religião, partidos, etc.. E é impossível que não o sejam. Mas essa é uma leitura míope: os representantes não o são apenas do povo, mas, também, para o povo e pelo povo - ou seja, os parlamentos (e, também, os outros poderes de governo, numa democracia representativa) atentam para e atendem ao interesse do povo, como uma unidade, ainda que reconhecida sua diversidade intrínseca.

Então, como se lida com a representação dos interesses de grupos específicos, reconhecíveis na pluralidade das manifestações humanas em uma sociedade nacional democrática? Não será, certamente, função do parlamentar, mas do lobista. Sim, o lobista, o sujeito cuja função social é representar os interesses setoriais e, por fazer isso, influir nas decisões dos que tomam as decisões considerando os interesses de todos.

Lobista deriva do inglês lobby: originalmente, o hall, antesala ou salão de recepção em qualquer edifício público. As sedes dos parlamentos, então, possuíam, sempre, um lobby, local em que pessoas ou grupos de pessoas permaneciam exercendo legítima pressão sobre os parlamentares, à medida que esses compareciam para as sessões de votação de temas que interessavam a essas pessoas ou aos segmentos que representavam. Lobista, então, veio a ser um profissional (é profissão reconhecida nos EUA, por ex., mas não aqui) contratado para defender, diante dos parlamentares representantes do povo, os interesses de segmentos específicos do povo. A alguém interessado nos interesses do povo, ele deveria provar que os interesses ou opiniões de um grupo eram benéficos para a Nação toda. Claro, pode-se fazer isso legitimamente, desfiando argumentos, em pé, no meio do lobby do parlamento, ou, de maneira menos legítima, levando uma mala de dinheiro ao gabinete do parlamentar ou enviando uma ordem de depósito a uma conta na Suíça em nome do filho da irmã da esposa do excelentíssimo representante do povo (sempre houve lobistas para todos os gostos e ambições). Não sei se houve esse tempo ideal, em que parlamentar era parlamentar, pago pelo Erário, e lobista era lobista, pago pelo grupo de interesse que o contratasse. Mas a definição permanece sendo adequada.

Quero dizer, permanecia. Desde que se descobriu que o menor caminho entre dois pontos é uma reta (assim, faz mais sentido ir pela hipotenusa que dar a volta pelos catetos), simplificou-se o assunto. Ao invés de elegermos representantes do povo, passamos a eleger lobistas. Porque haveríamos de eleger um representante do povo, pago pelo Erário com o dinheiro de nossos impostos, para depois termos de pagar, com os recursos de nosso segmento (ou seja, duas vezes do nosso bolso), o salário do lobista que representasse nossos interesses (e, ainda, o respectivo suborno ao representante do povo).  Acabara de ser inventado um mais eficiente subproduto da democracia representativa: a bancada.

Você já ouviu falar dela(s): temos a bancada ruralista, a bancada sindicalista, a bancada evangélica, a bancada dos bispos, a bancada cearense (ou paulista), a bancada do PT (uau!), a bancada dos exportadores, a bancada nacionalista, a bancada parlamentarista, a bancada municipalista, etc….

Resumindo: é praticamente impossível encontrar, no Congresso Nacional, nas Assembléias Estaduais e nas Câmaras de Vereadores, representantes do povo, para o povo e pelo povo. Isso é anacrônico, nos dirão…. O que temos lá são lobistas. Representantes dos interesses de todo tipo de grupelho (as minorias, coitadinhas!) são eleitos para cuidar dos interesses de seus grupelhos. São pagos, com o dinheiro de todos, para representar o interesse de alguns. Eventualmente, ainda se usa lobistas do jeito antigo - alguém deve levar a grana na cueca para pagar ao sujeito da bancada ruralista (traditore!) para que vote a favor do projeto da bancada ambientalista, claro.

E quem fez isto? Os lobistas? O sindicato dos lobistas? Os patrões dos lobistas?

Você deve estar brincando, né? Não foi você que votou num evangélico porque você é evangélico? Ou num operário, porque você é operário? Ou num fazendeiro, porque você é um fazendeiro? Ou numa mulher, porque você, homem ou mulher (ou gay), é feminista? Foi você, ingênuo, que, achando que estava fazendo um grande bem para o seu grupinho, parou de pensar na nação e resolveu votar no primeiro lobo em pele de Chapéuzinho Vermelho, digo, lobista com cara de parlamentar que achou disponível. E, agora, você está acusando o Sarney de corrupção?

Temo que muita gente que anda falando mal dos políticos e da corrupção deveria lavar a boca com creolina e fazer um público mea culpa, porque achou um grande negócio preencher as cadeiras dos parlamentos com hordas de lobistas (ah, a glória do Senatus, obscurecida por bárbaros - faz lembrar a Roma, de Roma, da HBO).

Quando vamos aprender a dar nomes às coisas, a chamar representante do povo de parlamentar e representantes de interesses particulares de lobistas? Talvez, se fizermos isso, esse país se torne administrável. Mas nós fugimos da escola nas aulas sobre substantivos… Deus nos perdoe, Adões que não sabem dar nomes às espécies da Criação - nem mesmo às de sua própria criação.