A newsletter 1to1 Weekly do Peppers & Rogers Group que recebi hoje traz uma enquete com a seguinte pergunta:

Na maioria dos projetos de implementação de CRM há uma grande dificuldade em convencer os funcionários das empresas a utilizá-lo. Em sua opinião, quais os fatores mais importantes a se trabalhar para que as pessoas percebam o benefício do CRM?

Eu sou sócio de uma empresa que desenvolve uma plataforma tecnológica para gestão de oportunidades de negócios baseadas em relacionamentos. E, espero, tenho aprendido alguma coisa, ao longo de 30 anos de vida profissional, sobre porque as coisas acontecem - ou não - nas organizações. Então, fiz o seguinte: respondi à enquete informando que a responderia em meu blog e autorizando-os a utilizar livremente o que eu vier a escrever, desde que citem a fonte. Assim, fico livre para desenvolver o assunto, que me interessa, sem as limitações de espaço em que as respostas a uma enquete devem enquadrar-se, por sua natureza. Vamos, então, por partes.

Colaboradores que não colaboram com a organização que lhes paga o salário têm motivos para isso.

Seus objetivos pessoais não estão alinhados com os da organização…

… porque não conhecem os fundamentos estratégicos da organização (visão de futuro, missão, definição do negócio, crenças, princípios e valores que subjazem às decisões, políticas que norteiam os processos)

• • porque a organização não os comunicou adequadamente - papel da direção e do corpo gerencial, muito ocupados para exercerem sua função precípua de liderar pessoas pela palavra;
  • porque a organização não os definiu adequadamente - seja porque os líderes não entendem nada de gestão empresarial ou seja porque não entendem nada do significado, utilidade e poder das palavras, achando que “fundamentos estratégicos” é a mesma coisa que “propaganda” ou “discurso motivacional”;
  • porque a organização está mentindo sistematicamente e é impossível confiar no que se ouve - afirma que “o cliente está em primeiro lugar”, publica uma declaração de visão auto-centrada (”queremos ser reconhecidos como a melhor fabricante de sportswear do Triângulo das Bermudas“) e seus gerentes orientam os funcionários a não aceitar devolução de produtos com defeito sem a apresentação da embalagem original;

… porque não concordam com os fundamentos estratégicos da organização

• • o pessoal da “gestão de pessoas” não verificou esse alinhamento no processo de contratação, porque estava ocupado preenchendo formulários padronizados em vez de focado em gerenciar relacionamentos (a propósito, é uma baita impropriedade falar de “gestão de pessoas” - pessoas não podem ser gerenciadas; a única coisa que se pode gerenciar são os relacionamentos);
  • porque não entenderam a linguagem ou não conseguem relacionar os princípios com suas implicações práticas e suas lideranças não estão investindo tempo no processo de esclarecer e convencer.

Colaboradores que não colaboram com a implementação de CRM (customer relationships management) têm motivos para isso.

• A organização trata o contrato de trabalho como transação e não como relacionamento, de modo que o colaborador não sabe, em sua própria experiência, o que é “relationship management“.
• A organização chama “e-mail marketing” ou “SMS marketing” de CRM e espera que seus colaboradores não se envergonhem de participar dessa farsa; acontece que o trabalhador do conhecimento não aprendeu a diferenciar SPAM de e-mail marketing baseado em gestão de relacionamentos em cursinhos contratados pela organização que o emprega neste momento - essa diferenciação, ele aprendeu a  fazê-la em sua própria caixa de entrada de e-mails, à custa de muita raiva e irritação.
• A organização discursa sobre “transações no contexto de relacionamentos” mas, na prática, só investe em relacionamentos atrelados a transações. O colaborador resiste em participar da farsa.
• O colaborador percebe que o programa de CRM do supermercado X, consiste num cartão de fidelidade baseada em brindes, cujo objetivo não é gerenciar a relação com os clientes mas entender o comportamento do consumidor com base no tíquete de caixa identificado pelo cartão pontuador, com o objetivo de gerenciar a relação com fornecedores, dispondo e precificando espaços de gôndola de acordo com o comportamento típico dos compradores. E o colaborador não alinhado aos objetivos da organização se solidariza com o consumidor, porque ele também é consumidor.

Colaboradores e empresas que não co-laboram, provavelmente estão laborando sob a influência de uma ética baseada no conflito entre capital e trabalho.

• A motivação empresarial típica de empreendedores iniciantes tem duas facetas: “ganhar dinheiro” e “não ter patrão”. Qualquer coisa construída sobre essa base não poderá conduzir a colaboração de qualquer tipo.
• “Objetivo social da empresa” é só uma das cláusulas do contrato social ou do estatuto, geralmente em linguagem jurídica (”objeto social”) e não tem qualquer poder normativo na cultura da organização.
• O investimento atraído e o lucro auferido, que traduzem a percepção, por parte do mercado (investidores e clientes), do valor da contribuição da organização para a sociedade, têm sido descritos como “ganhar dinheiro” em vez de, corretamente, serem reconhecidos como passivos devidos pela organização à sociedade: o capital investido pertence ao investidor e deve ser remunerado de modo competitivo para manter seu fluxo em direção ao negócio, e o excedente de ativos produzido a partir do total de passivos aplicados é a fonte onde a sociedade se alimenta para manter sua dinâmica vital, o progresso material que almeja e a capacidade de sustentar a atual geração e poupar para as futuras.

Quando o objetivo da empresa é “ganhar dinheiro”, o do empregado também é. E esse é um objetivo que produz soma zero e justifica a ética marxista, que presume que alguém só pode tornar-se rico se alguém empobrecer proporcionalmente. Daí, o fato de o marxismo assentar-se sobre um conflito necessário entre capital e trabalho, entre empresas e trabalhadores. Mas o capitalismo presume soma positiva (admite soma de resultado negativo, mas isso deve afetar tanto um quanto o outro), que deve motivar a cooperação entre capital e trabalho para gerar riqueza de modo sustentável e equilibrado em termos dos benefícios para cada grupo de atores econômicos.

CRM não é ferramenta de comunicação de marketing - CRM é uma cultura que entende a atividade econômica e as transações que o compõem como expressões do relacionamento entre as organizações e seus stakeholders. CRM é gestão de relacionamento com os clientes. E clientes são todos aqueles a quem a organização serve: colaboradores, acionistas, prestadores de serviços, fornecedores, parceiros e qualquer um que seja afetado por sua atuação. Não sendo assim, fica evidente porque funcionários boicotam implementações de processos e tecnologias novos, chamem-se CRM, ERP, BSC ou qualquer outra sigla dessas.

Alinhamento exige comunicação honesta, fundamentos estratégicos claros e consistentes com estratégias, processos e políticas, e gestão de relacionamentos exaustiva.