A primeira definição no planejamento estratégico que considerarei é a visão de futuro, porque dela dependem as demais, como veremos.

Na definição de empresa que utilizo (uma organização de pessoas com uma visão compartilhada de contribuição social definida em termos de desempenho econômico), a parte em negrito é definidora de todo tipo de organizações sociais.

Ou seja, o que distingue uma organização de pessoas de um ajuntamento de pessoas é uma visão compartilhada de contribuição social. Igreja, Forças Armadas, Parlamento, ONG, Empresa: o cerne distintivo dessas instituições é, sempre, uma visão compartilhada, entre as pessoas que as constituem, de uma dada contribuição social.

O que vem a ser, então, uma visão?

Em primeiro lugar, devemos considerar o significado básico da palavra:

Percepção de formas, cores e relações espaciais através do sistema de captação e elaboração de imagens, formado pelos olhos e pelo cérebro.
(Aulete Digital, Visão, 1)

Estamos falando de visão como o resultado da aplicação de um sentido: o sentido visual. Mas a vida (e nós mesmos) somos mais complexos que isso. E dispomos da faculdade de criar imagens, em nosso cérebro, com nossos olhos fechados ou enquanto dormimos. Até, podemos criar imagens de coisas que não correspondem à realidade visível. Chama-se a isso imaginação.

Ora, a imaginação nos permite recuperar imagens do passado ou projetar imagens no futuro. O mesmo dicionário diz assim:

Pretensa imagem de acontecimento futuro ou passado.
(Aulete Digital, Visão, 5)

Assim, o dicionário estabelece uma relação entre a percepção (capacidade de desenvolver imagens da realidade como percebida pelos sentidos) e a imaginação (capacidade de criar imagens sem relação direta com a percepção sensorial).

Mas há outra definição, que acresce um detalhe:

Fig. Desejo, expectativa, sonho.
(Aulete Digital, Visão, 8)

Agora, temos a entrada em cena de um outro componente: a vontade humana. Nas definições anteriores, havia apenas capacidade para ver o que há e o que não há. Mas, aqui, encontramos, também, o desejo, a vontade de ver algo, existente ou a ser criado. Isto é o tipicamente humano.

Assim, eu gostaria de propor uma definição para a visão, esse componente básico do planejamento estratégico.

Visão é a descrição de uma situação futura, imaginada e desejada, a qual reflete uma mudança, em relação ao presente, causada pelo ação intencional de uma pessoa ou de uma organização.

A Visão, então, é a expressão de um resultado. Compartilhada com todos aqueles que devem produzi-lo, é ela que os motiva a agirem para torná-la realidade.

Pense nisso. Visão de futuro não é um quadrinho na parede ou um parágrafo no business plan. Visão de futuro é uma imagem dos resultados que toda a organização está comprometida a buscar. Ou não serve para nada.

Leia o seu quadrinho na parede e pergunte-se: se eu não fosse eu, mas um estagiário aqui, com contrato de seis meses, porque essa frase faria alguma diferença para mim? Se não achar uma boa resposta, jogue o quadrinho no lixo. E vá quebrar a cabeça para imaginar um futuro motivador para seu negócio.

Próximo post: Visão - a dimensão ética do negócio

No dia 28.08.08, coube-me proferir a palestra que, mensalmente, um associado da Confraria Empresarial apresenta a seus pares e convidados. Falei sobre o tema acima - Para que serve sua empresa? - uma palestra sobre o lugar legítimo a ser ocupado pelo segundo setor (aquele formado pelas empresas) no macro-ambiente político, social e econômico.

Eu gostaria de destacar agora alguns pontos apresentados naquela ocasião:

• responsabilidade social não é uma nova função das empresas - aliás, é possível que boa parte do que se vem fazendo sob essa rubrica seja bastante irresponsável, especialmente se comprometer as responsabilidades básicas das empresas: gerar riquezas de maneira sustentável;
• não há legitimidade em qualquer organização que busque atender prioritária ou exclusivamente o interesse privado; empresas são organizações criadas pela iniciativa privada tendo em vista o interesse público; se não, o nome que melhor as descreveria seria quadrilhas (e há as que existem disfarçadas de empresas, de ONGs ou de órgãos governamentais);
• accountability, ou a capacidade e disposição de prestar contas, no caso de uma empresa, é traduzida, primeiro e preferencialmente, pelo Balanço Patrimonial, que demonstra, com maior ou menor sofisticação, a eficiência da organização empresarial para produzir, num período de tempo convencionado, quantidade de ativos a maior possível em relação aos passivos empregados e de maneira que seja sustentável no longo prazo.

É necessário destacar, em nossa cultura de hipertrofia das funções do Estado, que este é absolutamente incapaz de produzir riquezas de maneira sustentável - uma afirmação que não precisa de argumentação teórica, dados a história econômica do mundo e… bem, prá que mais?

No clássico Introdução à Administração, Peter Drucker definiu a organização empresarial como tendo duas funções essenciais: o marketing e a inovação.  Observando o ambiente à nossa volta, poderíamos fazer algumas observações, tendo aquela afirmação em mente:

• a maior parte das organizações empresariais não sabe o que é marketing (confunde, em geral, o conceito, com publicidade, propaganda, anúncios, etc.; ou quando há alguma imaginação, mesmo sem maior inteligência, com pesquisa de mercado);
• a esmagadora maioria das empresas não faz marketing (o que pode levar à pergunta se são mesmo empresas);
• é tão raro encontrar empresas que façam marketing, que quando acontece de identificarmos alguma, ela vira case de… inovação.

Aconteceu há poucas semanas: num evento promovido por determinado órgão representativo de um segmento específico de mercado, cuja temática era inovação, foi convidado a apresentar seu caso o diretor de uma empresa de outro segmento, e ele o fez de maneira brilhante. E brilhante também era o caso apresentado. Admirável sob todos os pontos de vista. Exceto, talvez, pelo fato de que a inovação mais evidente estava no fato de que aquela empresa, no processo de estabelecer-se, havia feito o que dificilmente se vê: ela praticou exaustivamente o marketing, identificando seu cliente, definindo-lhe as necessidades e desejos e, claro, definindo seu negócio para dar resposta encantadora, lucrativa e sustentável a esse cliente.

Claro! É por isso que o mestre Drucker, para definir inovação, apenas colocou no futuro as perguntas que, para definir o marketing, ele enunciara no presente. Porque inovação ainda é marketing, mas um marketing suficientemente sensível para perceber a mudança que ocorre no cliente.

De modo que inovar não é o mesmo que inventar ou, meramente, mudar. Inovar é ser capaz de levar o marketing às últimas sensibilidades, para permitir à empresa promover as mudanças que adequem sua resposta (oferta) às mudanças ocorridas nas necessidades e/ou desejos percebidos (ou na percepção de necessidades e desejos) pelo cliente (demanda).

Inovação, então, é a capacidade de fazer do marketing fundamental a base para a gestão da mudança… ocorrida na mente do cliente (mas é preciso tê-lo identificado e desenvolvido mecanismos para identificá-lo e monitorar a mudança nele). E empresas inovadoras são, não as que surgiram com alguma novidade maravilhosa (derivada de sua maravilhosa habilidade criativa), mas as que souberam ajustar-se, ao longo do tempo, à maravilhosa capacidade de mudar que caracteriza o cliente.

Inovadores, então, não são os jovens rebeldes (que novidade há nisso?), mas qualquer um que, mais velho ou mais novo (e vale para organizações), seja capaz de adequar sua resposta às perguntas sendo feitas agora ou às demandas prometidas para daqui a pouco.